对中国绝大多数的企业来说，当下都需要实现从“竞底模式”向“竞优模式”的切换和升级——在提供优质产品的基础上，融入“服务”，让没有人气的变得有人气，让没有情感的产品变得有情感，真正让服务成为企业难以被模仿的护城河。

如果说有哪个行业是“竞底模式”的受害者，零售尤其是网络零售即电商，是最好的例子。

可以说，零售行业是所有行业里最为“动荡”的一个行业。在零售行业有一条定律，叫作零售轮转理论。这一理论是美国哈佛商学院零售专业马克奈尔 (M. P. McNair)教授1958年提出的，针对满足消费者需要为重点，描述各种零售业态的发生与发展情形。

一个新的创新型零售模式都采取低成本、低毛利、低价格政策，从而在竞争中处于优势地位。当取得成功后必然会引起效仿，结果，激烈的竞争促使其不得不采取价格以外的竞争策略，诸如增加服务、改善店内环境，这势必会增加费用支出，使之转化为高费用、高价格、高毛利的零售组织。其结果则导致了这个创新型零售商丧失了当初低价业态性质，从而又导致另一个新的创新型零售商进入。同样，这个新进入者仍会重复这一道路。

电子商务出现后，对传统零售带来前所未有的致命打击，尤其是电商不以常理出牌的套路和打法：以投资驱动的商业逻辑，在前期“烧钱”换规模(因此被戏称越亏越光荣)。这与传统零售以“盈利驱动”的商业逻辑截然不同，更要命的是，前者对后者无论是在用户端还是供应商端都带来替代性的冲击。

或者说，站在传统零售企业的角度，在电商时代，传统零售企业面临的是网络零售和其他竞争对手“竞底”式的竞争，传统零售企业该怎么办?

在中国零售市场，苏宁绝对是传统零售时代的佼佼者，苏宁应该如何应对?

2014年10月30日，苏宁云商集团终于发布2014年第三季度财报：苏宁第三季度营业收入285亿元，同比增长15.9%，其中电商平台苏宁易购为85亿元，同比增长52.3%。这样的业绩让苏宁掌舵人张近东可以稍微松一口气，因为在2014年年初的股东大会上，张近东许下承诺：“苏宁在春天播的互联网种子，一定会在秋天收获累累硕果”。苏宁称，2014年，苏宁互联网转型深入零售业内核，全面进入全价值链互联网化阶段。对苏宁来说，这是一次深刻的变革，深刻的变革必将带来一个阶段的速度放缓。

但即使这样，相信张近东先生心里比谁都清楚，对苏宁而言，真正的苦日子，才刚刚开始。

我们对苏宁的财报略做分析，就不难看出一些端倪：

(1)苏宁营收有1/3来自电商，而且比例上升的趋势非常明显，但从外部电商大盘子看，苏宁易购在电商市场的市场份额不是在扩大而是在缩小(苏宁易购第三季度较上年同期增长52.3%，而京东则超过100%);

(2)从历史数据看，2014年一季度亏损4.34亿元，二季度亏损3.21亿元，三季度亏损2.85亿元，预计四季度亏损在1.5亿元以内，虽然从趋势看，亏损在收窄，但在线下萎缩线上被甩的大背景下，何时能“从弯道转向直道”，仍然是个大大的未知数。

苏宁陷入今天的境地，不是苏宁不够努力，也不是苏宁不够有实力。相反，苏宁是较早感知到互联网转型大趋势并较早做出改变的企业，同时，作为上市公司，苏宁几乎使出了浑身解数，调动所有能调动的资源，全力以赴，期望能赶上大互联网时代的零售节奏。

问题出在苏宁对这个时代认识不够彻底，以致无论在战略还是战术层面，都出现了致命的偏差。这些偏差，或许会将苏宁引向地狱。

苏宁起家于空调业务，在20世纪90年代初，依靠更人性化的服务+更低的价格，成功击败当时的国有百货商场，并逐步演化为后来横扫中国零售商业的“苏宁模式”——短期内在黄金位置开家电专业门店，在一定区域内形成渠道垄断;然后通过渠道垄断反过来“吃”上游供应商，获取高额的后台毛利，更为重要的是，通过延长供应商的回款周期，形成巨量的现金流;利用此现金流再大量开店，直至在一市、一省甚至全国形成垄断性的门店终端体系，最终形成对消费者和供应商的绝对控制。

并且，随着规模的快速扩张，基于零售体系，会形成一个巨大的“资金池”，苏宁将此“资金池”的资金投入高回收能力产业，如房地产等。由此，最终演化出全新的商业模式，即“商业+地产”模式：商业零售待结货款形成巨额“资金池”，然后通过此巨额资金投入房地产行业获取远超主业的收益。

可以说，那是苏宁的黄金时代，苏宁“商业+地产”模式之所以能独步江湖，得归功于家电品类百货商场模式的没落和大量中小本土家电厂商的崛起。通过此模式，苏宁犹如嗜血的鲨鱼，无论是大鱼还是小虾，要么远远绕道而行(格力)，要么甘愿被吞噬，也反过来助推着苏宁的急剧膨胀。

不幸的是，到了今天，时代变了，互联网和移动互联网来了，并走到了舞台的中央。如果说，苏宁是店商时代的终极杀手，那么电商和移动电商就是苏宁的终结者，虽然苏宁也在做电商。

在店商时代，企业打的是阵地战，拼的是位置，靠的是地面部队，位置(选址)是关键。苏宁通过“商业+地产”模式迅速做大做强，在地面有绝对垄断地位，加上当时本土家电企业多数是成长中的中小厂商，基本没有与苏宁抗衡的实力，要想活下去，只能选择与苏宁合作。

在互联网和移动互联网时代，家电厂商们发现，突然多了一个攻打市场的方式：电商和移动电商。此方式最大的不同是，可以完全绕开地面部队，直接采取空中进攻的方式，精确制导，空中即可完成瞄准和收款的工作，剩下的交给物流。而且还有一个巨大的好处，即可以绕开层层的分销商、批发商，与消费者建立直接的联系。这也就意味着，在电商和移动电商时代，家电厂商有了一个更好的选择——更短的销售链、更快的回款、与消费者更直接的接触和互动。这也是大量家电厂商前赴后继涌向电商的一个原因，甚至某些新的家电厂商，直接放弃店商，直奔电商和移动电商，如小米、SKG等。

更为重要的是，“苏宁模式”所依托的大规模流通优势从根本上被彻底颠覆。在工业时代，商业逻辑是通过大规模生产分摊成本，从而建立价格优势，树立竞争优势。因为大规模生产、大规模销售成为必然选择，所以，无论是大玩家还是小玩家，即使苏宁们的要求很离谱，也只能忍气吞声。进入互联网时代后，用户分群，产品生命周期变短，小批量、多批次，甚至定制，渐渐成为市场主流，大规模生产被分化，从而根本上降低甚至瓦解大规模销售。

可以说，电商和移动电商的出现，是零售行业的一次革命，就家电产品而言，主流销售从店商向电商和移动电商切换是大势所趋，因此，苏宁的衰退是必然的。

也许你会问，苏宁易购不就是电商、移动电商吗?如果对苏宁有进一步的了解，你就会知道，苏宁易购实际上就是电子版的苏宁——无论业务模式还是与厂商的合作模式，就是传统版的“苏宁模式”。也就是说，苏宁依然以线下的思维和方式在运作线上，苏宁易购只是苏宁线下体系的延伸而已。这就能够解释，为什么苏宁的历次大动作，如线上线下同价、线上线下同品同价等，为什么会以失败而告终，不是因为宣传不到位，也不是因为消费者不买账，而是供应商不买账，厂家不买账。对于多数厂家而言，线上线下分离是当前最好的解决方案，苏宁的线上线下同品同价，正好击中厂家的死穴，厂家只好拿脚投票。正因为如此，苏宁易购才会在占据资源优势的情况下，市场份额不及老对手京东的1/10，增长速度不到京东的一半。

如果这种思维不改变，苏宁易购很快将被彻底边缘化，也将完全断送苏宁互联网转型的梦想。

从苏宁的报告看，苏宁正在大力推行所谓“全价值链的互联网化”，即从前台到后台的全互联网化，“互联网开始深入零售业的内核，零售业最本质的资源，如物流、资金流和信息流等将借助云计算、大数据全方位提升，重建新的核心竞争力”。

应该说，这些都是苏宁必须要补的技术课，但比技术更重要的是对市场潮流的全新认识，对消费者和商家需求的深刻洞察。无论是店商还是电商或是移动电商，都是零售，零售的本质是服务。作为零售企业，服务的对象是两端，即厂商和消费者，两端都很重要。思考如何为厂商和消费者同时创造价值，提升体验，是根本。

在报告中，特别提到O2O融合，但O2O融合的前提是线上线下各自的专业化。苏宁易购需要尽快实现思维的切换：从门店思维向互联网思维切换。互联网思维的核心是什么?用户参与、合作共赢。

同时，作为转型龙头的苏宁易购，在移动端与竞争对手有很大的差距，这是苏宁下一步发展需要考虑的重大问题，因为移动互联网代表着未来。而且，移动互联网的最大特点是多入口、多中心，需要提前部署，提前行动。更为要命的是，对手都已行动起来了：京东联手腾讯(微信)，阿里巴巴收购高德地图……

就目前来看，并购也许是苏宁切入移动互联网最好的手段，只是，移动互联网的名花可能都有主了。

此外，虽然在主流市场，零售正在从店商向电商和移动电商切换，但对苏宁而言，二三线市场乃至四五线市场也许是苏宁线下体系崛起的最后机会。从新一届政府的经济政策看，未来将从以一线城市为中心的集中式经济格局向以一线城市+大量二三线城市的多中心格局转变，以实现资源的均衡化、人口的均衡化和经济的均衡化。

在笔者看来，相对而言，像苏宁这样的传统零售企业，唯一的优势在线下门店的服务能力，通过面对面的服务，塑造与京东、天猫等网络零售企业无法替代的竞争优势。

此服务不仅仅是售前和售中的体验能力，更重要的是售后服务能力。如果苏宁能打造一个覆盖主要厂商、主要产品的售后服务联盟，也许将成为苏宁线下崛起并助力整体转型的核武器。